Иерархическая система управления кратко интеллектуальные информационные системы

Особенности организационной структуры

Организационная структура компании базируется на эффективном взаимоотношении руководителей разных уровней и подчиненных. Без структуры управления персоналом не обходится ни одна фирма вне зависимости от своего вида деятельности или масштабов.

Создание управленческой системы взаимоотношений позволяет решить такие задачи:

передавать указание высшего руководства фирмы непосредственно подчиненным;
производить контроль над деятельностью каждого подразделения и сотрудника;
оптимизировать рабочие процессы на предприятии;
определить размер штата сотрудников, необходимый для корректного функционирования организации.

Варианты взаимоотношений сотрудников

Организационная структура организации построена на основе подчинения персоналу руководству. Взаимоотношения сотрудников для контроля над рабочими процессами делится на две категории:

по обоюдному согласию. Такой тип коммуникации существует между сотрудниками, равными по должности и статусу. Благодаря возникновению доверительных отношений между сотрудниками, улучшается контроль рабочих процессов и выполнения распоряжений высшего руководства. Негативный момент такого типа коммуникации – возможность сговора сотрудников и саботирование рабочих процессов;
непосредственный контроль. Такой способ организации предусматривает закрепление руководителя за каждой группой рабочих. Управленец осуществляет прямой контроль и корректирует рабочие процессы согласно распоряжениям высшего руководства.

Процесс контроля и коммуникации дополняется стандартами и нормами, которые разрабатываются в рамках конкретного предприятия. В качестве примера – контроль по уровню квалификации персонала или контроль за результатами работы по факту ее выполнения.

Организационная структура производства базируется на комбинации типов контроля и управления персоналом.

Виды организационных структур

Организационная структура управления персоналом на предприятиях базируется на причинно-следственных связях между руководством и подчиненными и представляет собой группировку сотрудников по подразделениям в зависимости от общности рабочих процессов или согласно целевому (функциональному) назначению.

Различают следующие виды организационных структур:

линейная организационная структура. Этот тип управления рабочими процессами и взаимодействия руководства и подчиненных базируется на непосредственном участии высшего руководства во всех этапах. Преимущество системы заключается в прямом исполнении распоряжений руководства, а недостаток в большой нагрузке на руководящее звено. Начальник фактически контролирует все процессы, что приводит к возникновению ошибок в управлении компанией;
функциональная организационная структура. Данная система основана на распределении нагрузки между руководителем и исполнителями. Работники группируются по отделам в параллельные структуры. В каждом подразделении есть свой руководитель, который получает указания от вышестоящего управленца. Такие типы организационных структур получили распространение в компаниях средних масштабов;
линейно-функциональная организационная структура. Фактически это комбинация первых двух видов, где устранены недостатки линейной и функциональной системы;
матричная организационная структура. Этот вид отличается группировкой подразделений на одном уровне по обобщающим признакам с прямым подчинением высшего руководства. Дополнительно на каждом уровне формируются подгруппы, у которых есть свои руководители более мелкого порядка. Преимущества системы заключается в высокой эффективности управления персоналом и рациональном использовании рабочих ресурсов.

Организационная структура фирмы выстраивается исходя из профиля компании, количества сотрудников и особенностей производственного процесса.

Органический тип структур управления

Органические или адаптивные структуры управления стали развиваться
примерно с конца 70-х годов, когда, с одной стороны, создание международного
рынка товаров и услуг резко обострило конкуренцию среди предприятий
и жизнь потребовала от предприятий высокой эффективности и качества
работы и быстрой реакции на изменения рынка, и с другой стороны, стала
очевидной неспособность структур иерархического типа этим условиям
соответствовать. Главным свойством управленческих структур органического
типа является их способность изменять свою форму, приспосабливаясь
к изменяющимся условиям. Разновидностями структур этого типа являются
проектные, матричные (программно-целевые), бригадные формы
структур. При внедрении этих структур необходимо одновременно
изменять и взаимоотношения между подразделениями предприятия. Если
же сохранять систему планирования, контроля, распределения ресурсов,
стиль руководства, методы мотивации персонала, не поддерживать стремление
работников к саморазвитию, результаты внедрения таких структур могут
быть отрицательными.

Структура с линейным стержнем

Структура с линейным стержнем может быть хорошим промежуточным шагом в переходе от линейной структуры к более эффективной структуре. Структура позволяет, хотя и в ограниченной степени, реализовывать идеи современной философии качества.

Эти два типа структур наиболее полно и последовательно воплощают идею иерархии, как правило, достаточно эффективны и поэтому — широко распространены. Однако по мере того, как они усложнялись и расширялись масштабы организационных функций, они требовали модификации и поиска новых принципов и структур для построения организаций. Например, управление крупной компанией, по возможности, сложно и особенно вредно, если попытаться «втиснуть» ее в 5 или 6 функциональных отделов. Вы будете вынуждены согласовывать такие большие участки работ, что для этого потребуется много дополнительных уровней, подразделов, «подразделов» и т.д. Цепь линейного масштаба становится очень длинной, громоздкой и неэффективной. В этом контексте появился новый принцип — принцип разделения структур (от латинского divi-sio — деление).

При сохранении иерархической структуры этот тип организации
подразумевает ее разделение на элементы и блоки другими способами, ранее не
использовавшимися. Например, по видам товаров и услуг, по группам потребителей
продукции, по географическим регионам и так далее. В первом случае организация
делится по основным видам товаров (продукции), которые она производит, а
полномочия по их производству передаются соответствующим менеджерам.

Руководители каждого департамента (отдела) имеют в своем
подчинении ряд подчиненных функциональных служб. Аналогичный принцип
дивизионализации может быть выполнен по другому критерию — характеру заказчика.
Тогда существует множество ведомственных структур.

Другим критерием дивизионации является региональный
характер, что приводит к другому варианту — организационным структурам
территориального характера. В этом случае сами региональные подразделения
эффективно действуют как филиалы одной компании (организации). Все
рассмотренные типы и виды организационных структур являются вариантами их
общего класса — класса иерархических структур, основанных на главном —
подчинении признаков. Структура и ясность этих традиционных структур очевидны.
Однако недостатки, присущие любой иерархии, какими бы совершенными они ни были,
также очевидны.

Выбор той или иной структуры, а также ее содержание,
является непосредственно одной из основных задач деятельности руководителя. Это
основа для специальной организационной функции. В этой связи следует отметить:
задача менеджеров — выбрать структуру, которая наилучшим образом соответствует
целям организации, а также внутренним и внешним факторам, которые на нее
влияют. Функция построения организации (в том числе выбор типа ее структуры)
находится в общем процессе управления после этапа стратегического планирования
(эту функцию также называют терминами «организационный инжиниринг»,
«организационное проектирование» и «макроэргономика
организаций»). Структура выбирается и/или создается на основе результатов
планирования. В этом контексте А. Чандлер сформулировал тезис, ставший сегодня
аксиомой теории управления: «Стратегия определяет структуру».

Для успешной работы компании ее организационная структура
должна быть такой, чтобы вся работа была сосредоточена на конкретных продуктах
и на конкретных конечных пользователях. Успех на свободном рынке не может быть
достигнут без целой команды компетентных людей, которые знают клиентов,
конкуренцию и производственные возможности для конкретных видов продукции и
групп

Поэтому для акционеров и руководства крайне важно создать корпоративную
структуру, обеспечивающую управленческую подотчетность и ответственность за
результаты деятельности

Иерархическая организационная структура — что это такое

Организация — это совокупность людей, групп, объединенных для достижения целей, основана на принципах разделения труда и обязанностей, предполагает определенную структуру.

Структура — расположение, связь между частями, строение.

Структура — важнейший компонент организации, основа регулярного управления, имеет целевую ориентацию соответствующей направленности, является средством для достижения стратегических целей.

Осторожно! Если преподаватель обнаружит плагиат в работе, не избежать крупных проблем (вплоть до отчисления). Если нет возможности написать самому, закажите тут

Организационная структура — инструмент менеджмента, внутреннее строение компании, фиксированная система связей между подразделениями и членами компании, принципы работы компании и процесс принятия решений.

Любая организационная структура будет включать три элемента:

Управление — кто принимает решения.
Правила, по которым работает компания.
Распределение труда.

Иерархическая система — система с контролем более высоких уровней над более низкими.

Один из основных типов организации — иерархическая организационная структура.

Иерархическая организационная структура — система управления компанией с вертикальной формой контроля, основана на пирамидальной форме подчинения, каждый уровень подчиняется более высокому уровню.

Основой иерархических организационных структур являются принципы «рациональной бюрократии» Макса Вебера:

иерархия уровней управления;
соответствие полномочий и ответственности месту в иерархии;
специализация работников, разделение труда на отдельные функции;
исключение субъективизма;
отбор, наем и увольнение в строгом соответствии с квалификационными требованиями.

Характеристиками такого типа организации являются:

Степень централизации. Организация может быть централизована, если люди, принимающие основные решения, находятся на верхних уровнях иерархии. Организация является децентрализованной, если решения принимаются сотрудниками нижележащих уровней иерархии.
Диапазон контроля. Количество подчиненных у одного руководителя уменьшается по мере продвижения по иерархической лестнице.
«Высота» организации. Количество иерархических уровней зависит от численности организации и определяет «высоту» организации.
Формализация организации. Чем выше количество правил, положений, письменных способов коммуникации, тем выше степень формализации компании.

Сетевая структура (Network)

Сетевая структура (network structure) часто создается, когда одна компания работает с другой для совместного использования ресурсов, или если у вашей компании несколько офисов с разными функциями и руководством. Вы также можете использовать эту структуру для объяснения рабочих процессов вашей компании, если большая часть вашего персонала или услуг передана на аутсорсинг фрилансерам или нескольким другим компаниям.

Структура выглядит почти так же, как дивизиональная структура, показанная выше. Однако вместо офисов в нем могут быть перечислены услуги аутсорсинга или вспомогательные местоположения за пределами офиса.

Плюсы сетевой структуры

Позволяет компаниям быть более гибкими и динамичными
Предоставьте всем сотрудникам больше возможностей для совместной работы, проявления инициативы и принятия решений.
Сотрудники поощряются к проявлению инициативы в ключевых решениях

Организация структуры предприятия

Организация структуры предприятия – определение состава и соподчиненности работ, распределение обязанностей, назначение сроков и отладка взаимодействия между исполнителями и менеджерами.

На практике форму управления выбирают на основании:

особенностей предприятия (производство, сфера услуг, купля-продажа);
масштаба бизнеса (малый, средний, большой) и ориентированности на местный, национальный или внешний рынок;
внедрённых узлов автоматизации производственных и управленческих процессов;
уровня подготовки персонала;
для компаний промышленного сегмента – характера производства (массовый, серийный, единичный).

Организация структуры предприятия проводится с учетом неизменных принципов:

форма управления способствует достижению стратегических целей предприятия;
функция менеджмента – основа структуры (руководящий орган вторичен);
главные характеристики управления – централизация, специализация и интегрированность;
тождественность структур управления и производства.

Организация структуры предприятия – инструмент менеджмента, подразделяющийся на две категории – иерархические и органические формы управления.

Приложения [ править ]

Производство, робототехника и транспортные средства править

Среди робототехнических парадигм — иерархическая парадигма, в которой робот работает по принципу «сверху вниз», уделяя большое внимание планированию, особенно планированию движения. Компьютерное проектирование производства было в центре исследований NIST с 1980-х годов

Его автоматизированный производственный научно-исследовательский центр был использован для разработки пятиуровневой модели управления производством. В начале 1990-х годов DARPA спонсировало исследования по разработке распределенных (то есть сетевых) интеллектуальных систем управления для таких приложений, как военные системы командования и управления. NIST опирался на более ранние исследования для разработки своей системы управления в реальном времени (RCS) и программного обеспечения системы управления в реальном времени.которая представляет собой общую иерархическую систему управления, которая использовалась для управления производственным участком , роботизированным краном и автоматизированным транспортным средством .

В ноябре 2007 года DARPA провело Urban Challenge . Вход победы, Тартан гонка использует иерархическую систему управления с многоуровневой миссией планированием , планированием движения , генерацией поведения, восприятием, мировое моделированием, и мехатроникой .

Искусственный интеллект править

Архитектура подчинения — это методология разработки искусственного интеллекта, который тесно связан с робототехникой, основанной на поведении . Эта архитектура представляет собой способ разложения сложного интеллектуального поведения на множество «простых» модулей поведения, которые, в свою очередь, организованы в уровни. Каждый уровень реализует определенную цель программного агента.(т.е. система в целом), а более высокие уровни становятся все более абстрактными

Цель каждого уровня включает в себя цель нижележащих слоев, например, решение двигаться вперед слоем еды-еды принимает во внимание решение самого нижнего слоя уклонения от препятствий. Поведение не обязательно должно планироваться вышестоящим слоем, скорее поведение может быть вызвано сенсорными сигналами и поэтому активно только при обстоятельствах, где они могут быть уместными

Обучение с подкреплением использовалось для приобретения поведения в иерархической системе управления, в которой каждый узел может научиться улучшать свое поведение с опытом.

Составляющие в узле из архитектуры эталонной модели Джеймса Альбуса

Джеймс Альбус , работая в NIST, разработал теорию проектирования интеллектуальных систем, названную Архитектурой эталонной модели (RMA) которая представляет собой иерархическую систему управления, вдохновленную RCS. Альбус определяет, что каждый узел содержит эти компоненты.

Генерация поведения отвечает за выполнение задач, полученных от вышестоящего родительского узла. Он также планирует и выдает задачи подчиненным узлам.
Сенсорное восприятие отвечает за получение ощущений от подчиненных узлов, а затем за их группировку, фильтрацию и другую обработку их в абстракции более высокого уровня, которые обновляют локальное состояние и формируют ощущения, которые отправляются в вышестоящий узел.
Ценностное суждение отвечает за оценку обновленной ситуации и оценку альтернативных планов.
Модель мира — это локальное состояние, которое обеспечивает модель управляемой системы, управляемого процесса или среды на уровне абстракции подчиненных узлов.

На своих самых низких уровнях RMA может быть реализован как архитектура подчинения, в которой модель мира отображается непосредственно на управляемый процесс или реальный мир, избегая необходимости в математической абстракции, и в которой может быть реализовано ограниченное по времени реактивное планирование. как конечный автомат . Однако более высокие уровни RMA могут иметь сложные математические модели и поведение мира, реализованные посредством автоматизированного планирования и составления расписаний . Планирование требуется, когда определенное поведение не может быть вызвано текущими ощущениями, а скорее предсказуемыми или ожидаемыми ощущениями, особенно теми, которые возникают в результате действий узла.

Принципы функционирования системы управления

Система управления базируется на соблюдении следующих принципов:

Разделение и специализация труда. Работникам выдаются задания, соответствующие их квалификации, опыту и знаниям.
Гармоничное совмещение централизации и децентрализации в управлении. «Чистых» структур не бывает. Применение централизованного подхода с чётким подчинением одному центру управления, обеспечивает эффективную координацию всех структурных подразделений компании. Передача части полномочий и ответственности низшим звеньям делает управление гибким и адаптивным к внешним условиям.
Научное и теоретическое подтверждение. Предполагает использование специальных методик и технологий для сохранения устойчивости компании при внедрении социально-экономических реформ.
Планирование. Направлено на разработку основных и вспомогательных действий для обеспечения деятельности организации.
Стабильный состав персонала. Соблюдение данного принципа помогает сократить расходы на наём, обучение, адаптацию новых сотрудников, поддерживать производительность на постоянном уровне.
Стимулирование и мотивация персонала. Подбор грамотных методов стимулирования сотрудников положительно повлияет на качество их работы, улучшает их результативность, способствуя повышению прибыли.
Развитие каждого работника и компании в целом. Данный принцип реализуется за счёт проведения семинаров, тренингов внутри компании и за её пределами. Квалифицированные, образованные сотрудники обладают лучшей эффективностью, открывая перед организацией новые перспективы развития.
Демократичность. Стремление к взаимному благополучию. Сотрудники должны быть заинтересованы в повышении прибыльности компании, так как это приведёт к повышению их заработной платы и уровня жизни.

Ответственность за реализацию принципов управления в системе возлагается на менеджеров компании.

Иерархические структуры

Структуры управления во многих современных компаниях
основаны на принципах управления, сформулированных еще в начале ХХ века.
Наиболее полную формулировку этих принципов дал немецкий социолог Макс Вебер
(концепция рациональной бюрократии):

Принцип иерархии уровней управления, где каждый нижний уровень контролируется вышестоящим уровнем и подчиняется ему;
результирующий принцип соответствия полномочий и ответственности руководителей их месту в иерархии;
Принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников в соответствии с выполняемыми функциями; принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий единообразие в выполнении работниками поставленных задач и согласование различных задач;
Результат — принцип безликости при выполнении функций сотрудников;
принцип, согласно которому прием на работу и увольнение сотрудников осуществляется строго на основе квалификационных требований.

Процесс разделения организации на отдельные блоки и
распределения функций между ними называется ведомственной (точнее,
функциональной специализацией). Сочетание идеи иерархии с понятием
ведомственности (функциональной специализации) лежит в основе основного типа
организации — иерархического типа структур.

Его наиболее известный вариант — линейно-функциональная
организация управления. Основой линейно-функциональных конструкций является так
называемый шахтный принцип построения. В соответствии с ней организация
является ведомственной — разделена по функциональным характеристикам, то есть
по специализированным видам работ внутри организации (например, производство,
финансы, кадры, маркетинг, научные исследования и т.д.). Затем для каждой из
них формируется иерархия производительности («моя»), которая
пронизывает всю организацию сверху вниз.

Эти вертикальные линии делегируют управленческие полномочия
и, в конечном счете, образуют сеть скалярных цепочек управления. Скалярная
цепочка или цепочка команд — это иерархия уровней управления, созданная путем
делегирования полномочий для осуществления вертикального разделения координированной
работы.

Преимущества линейной структуры:

Четкая система соединений между функциями и устройствами;
Подавляющая система управления одним человеком — один менеджер концентрирует управление всем набором процессов с общей целью в его руках;
очевидная ответственность;

Скорая реакция исполнительных блоков на прямые указания начальства. Недостатки линейной структуры:

отсутствие связей, связанных со стратегическим планированием; операционные проблемы («текучесть кадров») доминируют над стратегическими в работе менеджеров практически всех уровней;
Склонность к бюрократизации и перекладыванию ответственности за проблемы, требующие участия нескольких организаций;
отсутствие гибкости и адаптируемости к изменяющимся ситуациям;
Критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом отличаются;
Тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений, как правило, приводит к атмосфере страха и дистанцированности;
большое количество «управленческих этажей» между выходящими работниками и лицом, принимающим решения;
перегрузка высшего руководства;
Зависимость эффективности работы организации от квалификации, личных и деловых качеств топ-менеджеров.

В современных условиях недостатки структуры перевешивают ее преимущества. Эта структура плохо сочетается с современной философией качества. Иерархическая структура присуща другому типу структуры — линейной и кадровой. Его суть заключается в том, что каждый или некоторые уровни — при сохранении их общей иерархии — принимают горизонтальное дополнение и координируются так называемой штаб-квартирой, что обеспечивает более эффективное осуществление управленческих функций. Преимущества линейно-центральной структуры:

глубже проработка стратегических вопросов, чем в линейном;
облегчение для вышестоящих;
возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;
штаб-квартира оснащена функциональным руководством, эта структура является хорошим первым шагом на пути к более эффективным органическим управленческим структурам.

Недостатки линейной и стержневой структуры:

Отсутствие четкого распределения ответственности, поскольку люди, готовящие решение, не участвуют в его реализации;
тенденции к чрезмерной централизации управления;
аналог линейной структуры, частично в ослабленной форме.

дальнейшее чтение

Альбус, Дж. (1996). «Инженерия разума». От животных к аниматам 4: Материалы четвертой Международной конференции по моделированию адаптивного поведения. MIT Press.

Альбус, Дж. (2000). «Архитектура эталонной модели 4-D / RCS для беспилотных наземных транспортных средств». Робототехника и автоматизация, 2000. Труды. ICRA’00. Международная конференция IEEE по. 4. Дои:10.1109 / ROBOT.2000.845165.

Findeisen, W .; Другое (1980). Контроль и координация в иерархических системах. Чичестер ; Нью-Йорк: Дж. Вили.

Hayes-roth, F .; Эрман, Л .; Терри, А. (1992). «Приложения для распределенного интеллектуального контроля и управления (DICAM) и поддержка полуавтоматической разработки». НАСА. Исследовательский центр Эймса, Рабочие заметки с семинара AAAI 1992 года по автоматизации проектирования программного обеспечения. Тема: Разработка программного обеспечения для домена, P 66-70 (СМ. N 93-17499 05-61). Получено 2008-05-11.

Jones, A.T .; Маклин, C.R. (1986). «Предлагаемая модель иерархического управления для автоматизированных производственных систем». Журнал производственных систем. 5 (1): 15–25. CiteSeerX 10.1.1.79.6980. Дои:10.1016/0278-6125(86)90064-6. Получено 2008-05-11.

Стенгель, Р.Ф. (1993). «К интеллектуальному управлению полетом» (PDF). IEEE Trans. Системы, человек и кибернетика. 23 (6): 1699–1717. Дои:10.1109/21.257764.

Матричная (программно — целевая) структура управления

Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную
на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны — непосредственному
руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал
и техническую помощь руководителю проекта, с другой — руководителю
проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями
для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель
проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными
членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов,
которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов.
При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям
подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко
выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности
— целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы
могут сосуществовать. Пример матричной программно — целевой структуры
управления (фирма «Тойота») приведен на Рис. 6. Эта структура
была предложена Каори Ишикава в 70-х годах и с небольшими изменениями
функционирует по сей день не только на фирме «Тойота», но
и на многих других фирмах по всему миру.

Управление по целевым программам осуществляется на «Тойоте»
через функциональные комитеты. Например, при создании функционального
комитета в области обеспечения качества председателем комитета назначается
уполномоченный руководства по качеству. Из практики фирмы «Тойота»,
количество членов комитета не должно превышать пяти. В состав комитета
входят как сотрудники отдела обеспечения качества, так и 1-2 сотрудника
других отделов. Каждый комитет имеет секретариат и назначает секретаря
для ведения дел. Основные вопросы рассматриваются комитетом на ежемесячных
заседаниях. Комитет также может создавать группы, работающие над отдельными
проектами. Комитет по качеству определяет права и обязанности всех
отделов, связанных с вопросами качества и устанавливает систему их
взаимоотношений. Ежемесячно комитет по качеству анализирует показатели
обеспечения качества и разбирается в причинах рекламаций, если таковые
имеются. В то же время комитет не несет ответственности за обеспечение
качества. Эта задача решается непосредственно каждым отделом в рамках
вертикальной структуры. Обязанностью комитета является соединение
вертикальной и горизонтальной структуры для улучшения деятельности
всей организации.

Рис.6. Матричная структура управления на фирме «Тойота»

Преимущества матричной структуры:

лучшая ориентация на проектные (или программные) цели
и спрос;
более эффективное текущее управление, возможность снижения
расходов и повышения эффективности использования ресурсов;
более гибкое и эффективное использование персонала организации,
специальных знаний и компетентности сотрудников;
относительная автономность проектных групп или программных
комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений,
управленческой культуры, профессиональных навыков;
улучшение контроля за отдельными задачами проекта или
целевой программы;
любая работа организационно оформляется, назначается
одно лицо — «хозяин» процесса, служащее центром сосредоточения
всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;
сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы
горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

Недостатки матричных структур:

трудность установления четкой ответственности за работу
по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие
двойного подчинения);
необходимость постоянного контроля за соотношением
ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;
высокие требования к квалификации, личным и деловым
качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;
частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений
и проектов или программ;
возможность нарушения правил и стандартов, принятых
в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих
в проекте или программе, от своих подразделений.

Вывод: внедрение матричной структуры дает хороший эффект в
организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и
квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация
управления (на фирме «Тойота» внедрение матричной структуры
заняло около 10 лет). Эффективность воплощения в жизнь идей современной
философии качества в такой структуре доказана практикой фирмы «Тойота».

Организационные структуры предприятия: что это такое?

Организационная структура — это модель, формирующая иерархию внутри компании. Она схематично выражает направления работы компании, взаимосвязь сотрудников и распределение ответственности, прав и обязанностей.

Модель напрямую зависит от целей и задач бизнеса, участников, бюджета и других факторов. Поэтому организационные структуры организации могут быть разными. Но они всегда основываются на трех базовых элементах:

Управление

Важно понимать, кто и за какие решения отвечает. Определить одного лидера или нескольких управляющих, которым вверят отдельные сферы ответственности.

Внутренний порядок

В компании есть свои правила, отвечающие ее концепции. Политика фирмы может включать любые пункты: этикет общения, дресс-код, принципы управления, система решения конфликтных ситуаций и т.д. Некоторые пункты можно включить в корпоративные документы. Другие могут быть негласными.

Распределение обязанностей. Структура показывает, какие задачи выполняют отдельные сотрудники, отделы, управляющие, директора и все остальные субъекты фирмы.