Групповое принятие решений: методы с примерами

Сначала находят экспертов в соответствующей области.

Им не нужно собираться в одном месте; они, в сущности, ничего не знают друг о друге. Участники группы отвечают на вопросы анкеты, касающиеся предмета обсуждения. Результаты заносятся в таблицу, и группа получает документ, в котором представлены данные, полученные от всех участников.

Фиксируются только факты, здесь нет места ни личным мнениям, ни обратной связи (положительной или наоборот). Члены комиссии составляют свое мнение об этом документе и о других анкетах, которые могут иметь значение, после чего материалы снова собирают и по каждому из них дается обратная связь. Хотя теоретически эта процедура может продолжаться бесконечно, как правило, по прошествии трех раундов группа получает окончательный отчет.

Такую группу сложно даже назвать группой в том смысле слова, в котором оно употребляется в этой книге. Однако у этой техники есть немало преимуществ, которые только усиливаются за счет новых технологических достижений.

Тот факт, что участники группы не знакомы друг с другом, исключает пристрастность и заставляет «Я» человека отстаивать собственные идеи. В группе может быть сколько угодно человек (или столько, сколько может себе позвлить заказчик экспертизы). Поскольку группа не должна собираться в одном месте, можно запрашивать экспертов откуда заблагорассудится.

Вам не придется иметь дело с местными «экспертами», которые, возможно, не могут предоставить достаточно качественную информацию, только потому, что они живут поблизости.

А недостатки? Конечно, как же без них. Их несколько. Во-первых, если вы нанимаете ведущих специалистов в своей области, вы должны понимать, что их время стоит недешево, если вам вообще удастся заручиться их согласием на участие. Во-вторых, этот метод потребует немало времени.

Технический прогресс позволяет урегулировать все задержки, кроме собственно получения ответа от участников комиссии.

Электронная почта работает почти мгновенно.

Телеконференции, на которых люди получают доступ к непосредственному электронному общению друг с другом, нивелируют привилегию анонимности, дарованную методом Дельфи. При этом телеконференции создают возможности для проведения собраний в масштабах всего мира.

Промежуточным звеном между методом Дельфи и группами, чьи участники работатют лицом к лицу, являются так называемые техники номинальной группы. В определенном смысле это не слишком удачное название, так как участники группы все-таки вступают в непосредственное взаимодействие друг с другом, но их общение носит чрезвычайно формализованный характер.

По сути дела, такие группы представляют собой гибрид между настоящими номинальными группами (например методом Дельфи) и интерактивными группами. Техники номинальной группы включают четыре стадии (Delbecq & Van de Ven, 1971). На первой стадии руководитель группы знакомит участников с задачей, условия которой написаны на доске (или представлены с помощью проектора или компьютера, оснащенного специальным монитором).

В течение примерно 15 минут участники группы молча записывают свои идеи по этому поводу.

На второй стадии участники по кругу излагают свои соображения. Каждое из них записывают на доске под условиями задачи. Т

ретья стадия предполагает групповое обсуждение каждого пункта, причем максимум внимания уделяется не оценкам, а пояснениям.

И наконец, участники группы независимо друг от друга ранжируют пять наиболее понравившихся им решений, записывая их на учетных карточках. Руководитель собирает карточки, подсчитывает результаты «голосования» и ставит группу в известность о принятом решении. При последней доработке Дел-бек, Ван де Вен и Густафсон (Delbecq, Van de Ven &Gustafson, 1975) добавили пятую и шестую стадии. По их мысли, на этих этапах группа выходит на новый, более высокий уровень. В ходе пятого этапа группа обсуждает результаты голосования, а на шестом получает возможность их пересмотреть и проголосовать снова. Несмотря на то, что участники группы действительно вступают во взаимодействие, функционирование группы не ограничивается сплошным потоком восхвалении и критики, что очень свойственно интерактивным группам.

Процесс носит более отстраненный характер.

Преимущества и недостатки [ править ]

Одним из основных преимуществ NGT является то, что он позволяет избежать двух проблем, вызванных групповым взаимодействием. Во-первых, некоторые участники неохотно предлагают идеи, потому что опасаются, что их критикуют, или скрытны и застенчивы. Во-вторых, некоторые участники не хотят создавать конфликты в группах. (Многие люди хотят поддерживать приятный климат.) NGT преодолевает эти проблемы (например, ). NGT имеет явное преимущество в обеспечении относительно равного участия. Кроме того, во многих случаях это может быть способ сэкономить время. Другие преимущества включают создание большого количества идей и ощущение завершенности, которое часто не встречается в менее структурированных групповых методах.

Основным недостатком NGT является то, что этому методу не хватает гибкости, поскольку он позволяет решать только одну проблему за раз. Кроме того, должно быть определенное соответствие со стороны участников, участвующих в NGT. Каждый должен чувствовать себя комфортно с количеством задействованной структуры. Еще один недостаток — время, необходимое для подготовки к мероприятию. В этом методе нет никакой спонтанности. Помещения должны быть организованы и тщательно спланированы. Мнения могут не сходиться в процессе голосования, обмен идеями может быть ограничен, и процесс может показаться слишком механическим.

Этот раздел нуждается в расширении . Вы можете помочь, . ( Июнь 2010 г. )

Одна из ключевых проблем «номинальной» групповой техники заключается в том, что она не зависит от нормальных групповых процессов. Это метод работы с группой людей и вовлечения их в процесс принятия решений, который не зависит от существующих групповых процессов. Это, по мнению авторов, является преимуществом при принятии решений с использованием этого инструмента.

4. Этап уяснения идей.

Продолжает действовать запрет на критику и оценку идей, о чем координатор еще раз сообщает. Координатор зачитывает все записанные ответы. Каждый участник может предложить уяснение или толкование идеи, комбинирование сходных пунктов или отказ от тех, которые дублируют друг друга. Здесь важен темп. Координатор быстро переходит от пункта к пункту, не давая участникам задуматься и вспомнить, чья это была идея. Теперь им постоянно напоминают, что список – результат совместного творчества группы, и работа идет совместно над одним общим продуктом. Цель – подготовить для ранжирования список, в котором отсутствуют

повторяющиеся, дублирующие друг друга или непонятные составляющие.

Смоделируйте процесс коллективного принятия решения, используя метод «номинальной групповой техники». С помощью, каких методов принимаются решения в вашей организации? Насколько они эффективны?

Принятие решения – часть ежедневной работы менеджера, которая, как и коммуникации, отражается на всех направлениях управленческой деятельности. Все управленческие функции связаны с несколькими решениями, определяющими жизнедеятельность организации. Метод «номинальной групповой техники» уместен в любом коллективе, любой формы собственности, так как зачастую у руководящего состава метод принятия решений устарел и не выдерживает критики. Только проговорив проблему вслух, озвучив все возможные варианты решения данной проблемы, приведет к наилучшему результату, всего этого позволяет достигнуть метод «номинальной групповой техники».

Этап 1 – весе работники, заинтересованные в благоприятном решении проблемы садятся вокруг стола таким образом, чтобы осталось свободное место. На свободном месте размещается стенд-плакат, с однозначно и подробно сформулированным вопросом. На этом плакате позже будут записываться все внесенные предложения. Определяются нормы работы групп.

Этап 2 – самостоятельное придумывание и записывание идей. Участники группы самостоятельно, молча, без консультирования с окружающими записывают предложения, на отдельной карточке.

Этап 3 – по порядку зачитываются предложения и записываются на плакате в поданной формулировке. Участники откладывают в сторону те предложения, которые уже прозвучали, могут дописать новые. На этом этапе не допускается никакой критики.

Этап 4 – дискуссия по смыслу поданных предложений. Задача этого этапа – убедиться, что все одинаково трактуют смысл отдельных формулировок. Смысл формулировок поясняется не автором, а кем-то из группы. Это помогает группе наилучшим образом понять суть каждой идеи. Здесь также следует избегать собственного взгляда на предложения.

Этап 5 – предварительное согласование по предложениям. Участники – каждый самостоятельно – выбирают пять наиболее подходящих предложений, номера которых записываются на карточках. Карточки собираются, обрабатываются, и результаты записываются на плакате. Необходимо с самого начала предупредить участников, что это не голосование большинством, — это способ увидеть предпочтения группы. Предложения получившее наименьшее количество голосов, берутся под контроль, возможно, они неудачно сформулированы.

Этап 6 – дискуссия по предварительным результатам голосования. Участники начинают критически оценивать поданные предложения. На этом этапе можно указывать на слабые и сильные черты каждой идеи и склоняться к выбору конкретной группы предложений.

Этап 7 – окончательное голосование. Здесь можно повторить процедуру 4 этапа, т.к

очень важно, чтобы участники понимали, каким образом будут использованы результаты работы

В современной экономике очень важна быстрота принятия решений и нестандартный подход к каждой ситуации. Только слаженный коллектив, работающий, как единый организм сможет выжить в достаточно сложной экономической ситуации. Метод «номинальной групповой техники» позволяет снять ненужные барьеры и страхи между начальником и подчиненным и успешно двигаться к поставленной цели. На месте многих управляющих я бы взяла этот метод на вооружение.

Перейти на страницу номер:     3 

Адаптация к плохо структурированным задачам

Модификация NGT, предпринятая Бартунеком и Мурниганом, помогает справиться с плохо структурированными проблемами. Формируются и перечисляются обычные идеи, после чего ведущий спрашивает, относятся ли эти идеи к той же проблеме. В противном случае проблема считается плохо структурированной, а генерируемые идеи группируются в связанные группы. Эти группы плохо структурированных идей затем рассматриваются как самостоятельные проблемы, и к ним применяется процедура NGT. Участники регулярно делают перерывы, чтобы группа чувствовала, что они все еще работают над исходной проблемой.

Источник

2.Молчаливое генерирование.

Этот этап занимает обычно 10-15 минут. Участникам предлагают в полном молчании записать индивидуальные решения поставленной задачи. Предлагается записывать все идеи, которые придут в голову. Даже самые необычные или спорные. Цель – расширить диапазон рассмотрения данной проблемы

Важно тщательно следить за соблюдением тишины и прерывать возможные разговоры участников друг с другом. Исследования показали, что в смысле генерирования идей индивидуальная деятельность продуктивнее групповой

Поэтому на этом этапе целесообразнее индивидуальная работа. Важно, что разные люди работают в разном темпе. Скорее всего, кто-то из участников закончит работу раньше и начнет подавать весьма интенсивные невербальные сигналы скуки или утомления. Не поддавайтесь ложному гуманизму, предлагая тем, кто уже закончил, выйти на перерыв. Как только Вы сделаете это, ручки отложат все, хотя у кого-то, вероятно, еще были «на подходе» ценные идеи. При таком развитии событий они могут быть потеряны. Молчаливый этап длится до того момента, пока последний участник не отложит ручку.

3 стр., 1129 слов

Участники строительства и их функции

… организации строительного этапа предполагает достаточно четкое выделение и организационное обособление участников процесса, считая такой принцип организации процесса залогом достижения хорошего результата. Участники строительного этапа выполняют … в форме инвестиций в строительство. Инвестор — носитель основной идеи инвестиционного проекта. Первостепенная цель Инвестора — получение прибыли. Способы …

Стандартная процедура [ править ]

Обычно NGT включает пять этапов:

Введение и объяснение: фасилитатор приветствует участников и объясняет им цель и процедуру встречи.
Молчаливое генерирование идей: фасилитатор дает каждому участнику лист бумаги с вопросом, который нужно решить, и просит их записать все идеи, которые приходят в голову при рассмотрении вопроса. В течение этого периода фасилитатор просит участников не консультироваться и не обсуждать свои идеи с другими. Этот этап длится примерно 10 минут.
Обмен идеями: фасилитатор предлагает участникам поделиться своими идеями. Она записывает каждую идею на флипчарте, используя слова, сказанные участником. Циклический процесс продолжается до тех пор, пока не будут представлены все идеи. На этом этапе не ведется дискуссий по вопросам, и участникам предлагается записывать любые новые идеи, которые могут возникнуть из того, что разделяют другие. Этот процесс обеспечивает всем участникам возможность внести равный вклад и обеспечивает письменную запись всех идей, выдвинутых группой. Этот этап может занять 15–30 минут.
Групповое обсуждение: участникам предлагается получить устное объяснение или дополнительную информацию о любой из идей, выдвинутых коллегами, которые могут быть им непонятны. Задача фасилитатора — обеспечить, чтобы каждый человек мог внести свой вклад и чтобы обсуждение всех идей было тщательным, не тратя слишком много времени на одну идею

Важно обеспечить максимально нейтральный процесс, избегая осуждения и критики. Группа может предлагать новые вопросы для обсуждения и объединять их в категории, но никакие идеи не следует исключать

Этот этап длится 30–45 минут.
Голосование и ранжирование: это включает в себя приоритизацию записанных идей по отношению к исходному вопросу. После процесса голосования и ранжирования участникам доступны немедленные результаты ответов на вопрос, так что собрание завершается достижением определенного результата.

Количество номинальных собраний группы будет зависеть от характера вопроса и доступности ключевых заинтересованных сторон, которые лучше всего подходят для решения проблемы.

Технологические инновации сделали метод Дельфи значительно более эффективным и привлекательным, чем раньше.

К тому же теперь у нас появилась возможность собрать лицом к лицу людей из разных уголков земного шара. Какое влияние это оказало на продуктивность работы групп? Результаты предварительных исследований представляются весьма провокационными. Сравнив работу групп, взаимодействовавших лицом к лицу, и групп, общавшихся с помощью электронных средств связи, участники которых находились на огромных расстояниях друг от друга, Бюрк и Чидамбарам (Burke & Chidambram, 1995) обнаружили, что настоящие интерактивные группы отличаются более эффективным лидерством и координацией, что подтверждает предположение о большей выраженности эффекта Рингёльманна в группах, использующих электронные средства коммуникации.

Однако по степени сплоченности и равноправия участников эти типы групп не отличались друг от друга.

Методы/методы группового принятия решений

Существует несколько техник и методов группового принятия решений. Тем не менее, вот избранные несколько техник/методов группового принятия решений.

Мозговая атака

Мозговой штурм — популярная техника, направленная на создание как можно большего количества идей. Для этого вам понадобится группа участников. Однако в среднем от 5 до 9 человек, руководитель группы и флипчарт.

Кроме того, процесс мозгового штурма состоит из двух этапов:

Этап 1

Здесь руководитель группы подробно объясняет ситуацию, чтобы у каждого члена было четкое видение проблемы. Таким образом, члены группы предлагают свои идеи, а лидер записывает их на флип-чарте.

Этап 2

 Теперь, после того как группа предложит все возможные решения, они решают, соответствует ли каждое решение их критериям успеха.

Иногда члены группы могут чувствовать себя неловко, излагая свои идеи. Чтобы решить эту проблему, вы можете предложить провести мозговой штурм анонимно в приложении для голосования, в чате или по электронной почте.

Номинальное групповое мышление

Номинальное групповое мышление относится к мозговому штурму. Хотя он лучше структурирован и способствует самостоятельному действию, а не работе в группе. Участникам не нужно взаимодействовать друг с другом. Следовательно, они не предвзяты к мнению правящих личностей.

Техника Дельфи

Техника Delphi лучше всего работает с группой экспертов, которые работают удаленно. Поэтому членам группы не нужно собираться в одном месте, чтобы найти наилучшее решение проблемы. Здесь каждый член обычно является экспертом в определенной области. Следовательно, у них есть свое видение решения проблемы.

Диалектическое исследование

Диалектическое исследование — это еще один метод группового принятия решений, который включает в себя командную работу и фокусируется на обсуждении вариантов выбора. Этот прием помогает выявить скрытые проблемы, которые могут проявиться в проблеме. Это также может помочь решить, принимать решение или нет, если есть слишком много преимуществ и недостатков, чтобы принять решение. Думайте об этом, как о тай-брейке.

Технику можно превратить в метод защиты дьявола. Это означает, что один член группы противостоит идеям участников, предлагая противоположные идеи, тем самым выявляя потенциальные проблемы. 

Теперь давайте обсудим процесс, связанный с групповым принятием решений.

5. Ранжирование., На этом этапе участники могут выразить свое одобрение или критику той

или иной идеи. Но теперь это уже не «моя» или «его» мысль, а некая отдельная, как бы оторванная от индивидуального автора, идея. Теперь автор любой части списка – группа. Перед началом этого этапа полезно

сделать перерыв, во время которого участники отдыхают, а координатор и помощник переносят список, с которым работала группа, в другой формат. Например, с доски, где видны следы исправлений, переносов, вычеркиваний, готовый к ранжированию список переносят на флипчарт или распечатывают по одному экземпляру для каждого участника. Таким образом, усиливается эффект отделения идей от авторов. Люди, возвратившись после перерыва, видят некий другой, действительно общий продукт, в котором уже нет следов индивидуального участия кого-либо. Каждому участнику выдают по 8

карточек (их количество может варьироваться в зависимости от длины списка и задач заседания).

Участникам предлагают отобрать из всего списка по 8 наиболее важных пунктов и записать их на карточках. В центре каждой карточки – формулировка отобранного пункта, в правом верхнем углу – его номер. На каждой из восьми карточек должны быть разные пункты.

Затем предлагают каждому разложить заполненные карточки перед собой и выполнять следующие шаги: «Из восьми карт выберите самый

важный пункт (который Вы бы использовали в качестве руководства к действию), напишите цифру 8, обведите ее кружком, чтобы не спутать с номером идеи, и карточку отложите». Координатор ждет, пока все участники справятся с этим заданием. Затем процесс ранжирования продолжается. «Из оставшихся семи карточек выберите наименее важный пункт (которым Вы бы пожертвовали в случае необходимости), напишите цифру 1, обведите

7 стр., 3181 слов

Методы генерирования идей

… можете использовать фантазирование при разработке планов достижения ваших целей. 4. Визуализация идея мозговой штурм коллективный Визуализация требует размышления о проблеме с точки зрения образов и … верстак, швейцарский армейский нож, «говорящие» именинные открытки. Более сложный вариант этого метода используется при морфологическом анализе, и похожие результаты можно получить с помощью составления …

ее кружком и отложите карточку». Ранжирование продолжается. «Из

оставшихся шести карточек выберите самый важный пункт, напишите на карточке цифру 7, обведите ее кружком, а карточку отложите».

«Из оставшихся пяти карточек выберите наименее важный пункт, поставьте цифру 2, обведите ее кружком, а карточку отложите».

Ранжирование продолжается в этой последовательности, пока каждый участник не проранжирует все восемь отобранных им пунктов-идей.

Теперь результаты ранжирования надо подсчитать и зафиксировать в удобной для рассмотрения форме. Это могут делать координатор и помощник, пока участники отдыхают, или сами участники, руководимые помощником координатора.

6.Заключительный этап. Состоит в оглашении результатов ранжирования

Координатор руководит обсуждением результатов, акцентируя внимание на тех пунктах, которые получили высокую степень согласия. На этом этапе каждый участник может спокойно сказать себе, что свое согласие или несогласие с той или иной идеей он выразил, появляется уверенность в том, что мнение услышано и понято

Кроме того, какими бы ни были

установки участников относительно рассматриваемой задачи и результата работы группы, степень их заинтересованности в дальнейшей работе над данной задачей, как правило, возрастает

Координатору важно уловить эту заинтересованность и, возможно, закрепить ее, рассмотрев следующие шаги или настроение группы относительно будущих действий

Так как метод номинальных групп- это метод групповой интеллектуальной работы т.е. метод мозгового штурма, необходимо рассмотреть и сам метод мозгового штурма.

Эффекты [ править ]

Было показано, что NGT повышает одно или несколько параметров эффективности групп, принимающих решения. Требование от людей молча и независимо записывать свои идеи перед групповым обсуждением увеличивало количество решений, генерируемых группами. Циклический опрос также привел к большему количеству вводимых данных и способствовал более равноправному участию. Увеличение количества разнородных входных данных привело к принятию высококачественных решений.

По сравнению с взаимодействующими группами, группы NGT предоставляют больше уникальных идей, более сбалансированное участие между членами группы, повышенное чувство выполненного долга и большее удовлетворение качеством идеи и эффективностью группы.

Эти результаты согласуются с исследованием 1958 года
которое показало, что в ответ на три различные проблемы, требующие творческого мышления, количество идей, выдаваемых «номинальными группами» (члены которых фактически работали в одиночку), было больше, чем количество идей. производятся настоящими очными группами. Идеи, выдвинутые номинальными и реальными группами, были оценены качественно и по оригинальности, а номинальные группы получили более высокие баллы по обоим этим параметрам.

Дальнейшее чтение [ править ]

• Джордж и Коуэн. Справочник по методам формирующей оценки. FALMER / KP. 1999. ISBN 978-0-7494-3063-4. 
• Нэнси Р. Тейг (2004) The Quality Toolbox , Second Edition, ASQ Quality Press, страницы 364-365.
• Поттер, М; Гордон, S; Хамер, П. (2004). «Техника номинальной группы: полезная методология консенсуса в физиотерапевтических исследованиях». Новозеландский журнал физиотерапии . 32 (3): 126–130.
• Джон Нил Грешем (1986). «Выраженное удовлетворение методикой номинальной группы среди агентов изменений» . Кандидатская диссертация, Техасский университет A&M,
• Стюарт, Дэвид В. и Шамдасани, Прем Н. Фокус-группы: теория и практика . Публикации Sage. 2004. ISBN 978-0-8039-3390-3. 
• Тотикидис, Вики (2010). «Применение метода номинальных групп (NGT) в исследованиях действий на уровне сообществ для укрепления здоровья и профилактики заболеваний» . Психолог австралийского сообщества . 22 (1): 18–29.
• Варга-Аткинс, Т; McIsaac, J; Bunyan, N. & Fewtrell, R (2011) Использование техники номинальной группы с помощью кликеров для исследования опыта учащихся при электронном обучении: отчет о проекте. Написано для программы малых грантов ELESIG. Ливерпуль: Ливерпульский университет. [ постоянная неработающая ссылка ]

vтеТехники группового творчества
Мозговой штурм Номинальная групповая техника Карта разума Диаграмма сходства Многокритериальный анализ решений

2. Метод мозгового штурма

Метод мозгового штурма («brain-storming» — мозговая атака, второе значение близко к русскому выражению «сорванная крыша») используется во многих организационно-деятельностных играх, однако сам он является неигровым имитационным методом по классификации активных методов обучения3 .

Однако, рассмотрим метод мозгового штурма именно как составляющую организационно-деятельностных игр, так как он обладает большинством характеристических признаков: перед участниками ставится конкретная проблема, целью является — решение проблемы, по времени мозговой штурм может затянуться на очень долгий срок, некоторые этапы могут быть повторены, альтернативность решений максимально возможная и даже больше (приветствуется выход за грани реальных решений); роли участников никак не определяются, но состав изначально комплектуется в расчете на специализированную подготовку, опыт профессиональный и личностный участников и т.д.